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    技术话题:LinkedIn如何重新设计其长达17年的消息平台? 微软的LinkedIn的第一条消息是在2003年5月5日服务推出当天发出的。 现在,LinkedIn消息平台存储了17年的消息(用17年不同的产品功能创建的),而且发送的消息数量不断上升。在过去的四年里,它翻了四倍,但在4月份的第一周,消息比前一年增长了14%;3月底,同事之间发送的消息每周都在跳跃(增长21%),用户在消息中互相发送LinkedIn新闻源的内容(增长14%)。 原本这些消息看起来很像电子邮件,现在看起来更像聊天,有线程、群组对话、表情符号和没有主题行。为该消息系统提供动力的代码一直在更新,变得越来越复杂,但为所有不同的LinkedIn消息体验提供动力的通用基础设施多年来并没有发生那么大的变化。 "虽然很少的代码,还存留在2003年,但很多基础架构还是一样的。"消息平台基础架构团队的工程经理Manny Lavery告诉New Stack。 最初的基础架构是一个Oracle数据库,运行在一个数据中心,有两个表为两个服务提供动力:一个用于存储消息,其中包括多个LinkedIn产品的所有消息业务逻辑,另一个负责消息的不同传递方式--推送通知、不同的电子邮件格式,以及跟踪它们的接收情况。 随着时间的推移,LinkedIn增加了新的数据中心,并改用自己的NoSQL JSON数据库Espresso,采用碎片化架构的分布式数据存储。不过,扩展带来了自己的复杂性;不同的邮箱被划分在不同的碎片之间,由个人数据路由服务跟踪谁的收件箱在哪个碎片上,双向复制将每个碎片的副本放到不同的数据中心,以防出现可用性问题。 2016年有一次重大的产品重新设计,LinkedIn不断增加更多的功能,最终改名为Messaging。但它仍然建立在为两个人之间的电子邮件式对话设计的数据架构上,使用的代码库已经超过十年,这使得它很难正确地对数据进行碎片化扩展,关键的业务逻辑仍然嵌入在消息存储的代码中。 解铃还须系铃人 Untangling the Mess 当LinkedIn的任何一个产品团队想要为消息传递添加功能时,基础设施团队都会参与其中--有时为他们编写代码或与他们一起进行开发--并负责在生产中维护所有这些新代码。但虽然他们拥有代码,但不同的产品团队却拥有业务逻辑、背后的理由以及对其进行任何修改的决策。 消息平台支持五个不同的LinkedIn业务线:消费者网站、为人力资源和招聘团队提供一种电子邮件消息的 "人才解决方案"、提供另一种电子邮件的销售解决方案、LinkedIn的营销解决方案和拥有高级消息选项的高级服务(加上其他一些内部客户)。所有这些产品都有自己的业务规则,如何处理它们在消息传递中的特定功能。 "所有这些业务用例都存在于一个单一的代码库中,消息团队负责长期维护,"Lavery告诉我们。"随着公司的扩张,17年来我们增加了更多的业务线,用例变得越来越复杂,用例也越来越多,这对我们的工程师来说真的很困难。没有人能够完全理解平台中发生的每一个业务用例。" 在重新设计之前,大约有六十种不同的定制业务逻辑。 基础设施的设计使得编写新的代码变得比需要的更难、更慢,开发人员对最简单的变化变得过于谨慎,因为团队越来越多的时间只是在维持事情的运行。"维护成本消耗了大部分的工程时间。" 由于担心新的架构可能会随着时间的推移成为同样多的维护负担,新的平台不仅仅改变了数据架构,将重点放在对话和内容而不是单个消息上。它还被设计成一个插件式的基础设施,服务所有权分布在基础设施和产品团队之间。 "我们开始对内容进行拆分,这样可以共享的内容就会被共享,不需要共享的内容就会被隔离到一个服务上,我们围绕着责任的所有权来设计我们的系统,然后用提供这些数据的数据库来备份这些责任服务。" "我们确保我们可以作为一个平台来运作,与在我们身上执行的业务逻辑不可知。从我们的角度来看,消息只是内容,一旦你做出这个决定,很容易说'我只是要获取内容并为你存储,我要以你给它的完全相同的条件检索给你',然后他们就可以按照自己的意愿呈现。" 信息传递的基本单位不再是整个收件箱,而是对话,这使得它更容易提供快速的搜索和检索时间,因为对话和信息可以被分解并分布在数据库中。对话与其中的消息分开存储,并有对消息的引用,以避免非常活跃的数据库记录的 "热键 "问题,从而降低系统的速度。 "现在,当会员在获取他们的收件箱时,他们并不是在修复一个消息列表,他们是在获取一个对话列表,如果他们访问其中一个对话,我们就可以访问其中的消息,"Lavery解释说。最初,只检索最近的对话,而且只检索这些对话中的前几条消息,因为那是用户最有可能寻找的内容。而这些最近的对话都存储在数据库的同一个部分,以提高速度。 "现在你把搜索问题从'如何在数十亿对话中找到数据'降低到了'我只需要找到与一个人的前十条对话,对于每条对话,我只需要找到前几条消息'。现在,你的数据检索问题非常。?蘼鬯?堑亩曰傲斜碛卸啻,都是完全一样的数据大小检索问题。" 这个列表可能很大:一个LinkedIn新会员可能只有几百条信息。其他人则有75万或100万条信息。"如果你是一个在这个平台上工作了十几年的招聘人员,你每天可能要发几百封邮件,一周五六天。不管你的收件箱有多大,你的检索时间应该是一样的。" 当用户通过对话进行回读时,更多的信息会被检索出来。"Espresso就是为了做这种分页式的检索而建立的,因为它是NoSQL,因为只有我们要存储到的引用,没有连接,所以这种数据库检索变得非常快。" 新的设计确实占用了大量的存储空间,因为它有多个表和多个索引,使检索速度更快。但性能和可靠性方面的改进超过了这一点,Lavery认为。 "工程时间是昂贵的。即使新系统在存储方面确实有一些额外的成本,但与你为非常困难的问题提出技术解决方案所花费的维护和工程时间相比,这相对较低。" 存在的问题 Owning the Problem 同样的决策也决定了平台服务,刻意保持较少的数量,而不是选择完整的微服务架构,以此来获得长期有效的团队结构。 消息平台的服务不到十几个,有的很。??械南嗟贝,规模上,每个服务都可以由一个高级技术领导拥有。"我们将领导权分散在一些工程师身上,这确实让我们在开发过程中能够非常迅速地加速,因为我们可以把那些对整个平台不是很熟悉的工程师请来,并将他们组织在这些技术领导的周围,并且非常迅速地执行。" Lavery可以给开发人员更多的责任,而不会让团队中的两位专家之一成为瓶颈。 当平台最初的部署计划没有成功时,这就帮了大忙。团队原本计划让旧的消息留在现有系统中,当他们将成员转移到新系统时,新的消息会在新系统中被创建。然后他们意识到,他们意外地创建了一个最终具有一致性的分布式系统,因为对于没有被迁移到新服务的成员来说,消息必须复制到旧系统中。 "我们开始看到非常糟糕的会员体验,等待这些消息出现,并确保一切都同步。" 这意味着将1%已经迁移到新系统上的会员回滚,并从整个公司引入额外的工程师来重新制定部署计划。 通常在项目中增加更多的员工会使项目更加缓慢,同时他们会加快进度,但由于每个服务都由一个技术负责人拥有,他们能够指导额外的工程师,回到正轨,并将推出速度加快到每两周一次。 "你还见过多少其他系统,花了三年多时间建立的斜坡没有问题,每两周一次?在两个月内,现在每周服务于数亿条创建的消息,服务于数亿会员,数据库中存储了数十亿条消息。" 服务所有权的方法对于构建新功能也很有效。产品团队仍然与基础架构团队合作,但所有的定制业务逻辑都被迁移出消息存储,并封装到其功能的插件中,当他们需要帮助时,不同的服务所有者可以与他们合作。"我想,如果我们采用比如说,二十几个服务,今天要确保我们有那些技术负责人可以提供帮助,就会困难得多。"Lavery建议。 新的架构意味着产品团队可以试验和测试新的想法,而无需承诺几个月的开发。"如果你的用例在我们已经构建的插件式架构中工作,并且你不需要额外的改变,你应该能够在一个月内构建并让你的插件生产就绪,"他说。"如果不成功,我们可以很容易地把它拉出来,如果成功了,我们可以加倍努力。" 这也加快了一些长期以来要求的功能的工作,比如能够编辑和删除消息,虽然技术上不是不可能,但在旧系统上构建这些功能是非常困难的。给两个人发送一条消息,过去需要创建三条记录,一条是发件人的,一条是收件人的,这就意味着一致性问题。 "如果我想编辑那条消息,我必须编辑三次,并确保这三次编辑都成功。" 现在,这条消息是一个记录,三个人都能得到一个参考。 "这个参考告诉我们那条消息在哪里,它还包括诸如你是否读过它,是否设置了删除。这使得编辑和删除大大简化,因为我只是在编辑一条记录。我只需要确保这个编辑是成功的,我们有系统来确保这个编辑是以最快的速度传到世界各地,这样我们所有的数据中心都会更新。" 另一个有需求的功能已经开始推出,让同组的人发送消息请求,与还没有LinkedIn关系的人开始对话。"这是我们在很长一段时间内收到的最大的抱怨之一:为什么我必须要有连接才能与另一个成员进行对话?" 消息团队提出的设计原则帮助他们逐步提供功能。LinkedIn消息是加密的,它们在消息数据库中创建之前,就会被审查是否是垃圾邮件。但LinkedIn并没有阻止垃圾邮件,而是向用户显示一条消息可能是垃圾邮件的通知,让用户忽略或阅读。现在,如果以后有一个成员确认某条消息是垃圾邮件,就可以在整个服务中异步删除它。 由于系统是可扩展的,LinkedIn信任团队能够以与垃圾邮件检查相同的方式添加反性骚扰检查,现在这一点正在扩展到其他形式的骚扰,以及通知用户有关账户接管和密码重置等问题--旧系统不够灵活,无法发现这些问题。 采取这种更有条理的方式来设计平台,意味着用户将更快地获得新功能,而且对从事该项目的工程师的职业发展也更好。 "火灾确实会吸走房间里很多的氧气,所以如果你的系统经常出现这类问题,人们往往会退而求其次,选择几个众所周知能够解决这类问题的工程师,但这些工程师不断地解决问题并不是一个好的职业选择,而且对于一个团队来说,不断地解决这些问题也是不健康的。" "我见过的所有工程师都是解决问题的人,但他们也有自己想要打造的东西,或者想要实现的东西,如果你的状态是可以真正专注于那些类型的问题,那么团队的整体士气就会提升。"   以上由AI翻译完成,仅供参考。 作者:Mary Branscombe? 由会员推荐
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    2020年06月19日
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    为什么工作场所学习比以往更重要 人们通常认为工作场所学习和专业发展已成为一种上乘之。??衷,由于组织在保持愉快的员工并保持竞争力方面的最佳做法,其工作日趋重要. 在家工作的想法可能会让人联想起衣衫不整de高管。但是,房屋实际上已经成为一场技能革命的中心,这可能会使企业免于冠状病毒引起的崩溃。 企业学习提供商(例如LinkedIn学习,Circus Street和Hive Learning)都报告了使用率的飙升,因为大量新业务挑战给团队施加压力,要求他们接受远程培训方法和专业发展。 在LinkedIn学习上,仅在3月,全球就消耗了超过400万小时的内容。自锁定开始以来,Hive Learning的登录量增加了20%,Circus Street注意到,工作日学习量不仅增加了64%,而且周六也增加了前所未有的500%。 世界经济论坛已经概述了需要弥合的技能缺口,例如数字和数据素养,现在已变得不可商议。同时,随着传统的销售和营销渠道变得越来越不可行,诸如搜索引擎优化和按点击付费广告之类的电子商务和数字营销策略已经崭露头角。 但是远程学习模式也显示了在一个地方平衡家庭和工作对个人的影响。在LinkedIn学习上,对压力管理和远程工作内容的需求在3月份增长了两倍,而Hive Learning响应了对弹性,福祉和领导力计划前所未有的需求。 Hive Learning的首席执行官Julia Tierney表示:“目前确实有动力确保团队收到正确的内容来支持他们的健康。”?“例如,我听说万事达卡(Mastercard)首席人力资源官谈到公司如何支持员工,以及在这场危机过后很长一段时间内人们的记忆。巨大的影响将是心理健康和福利问题,因此公司希望知道自己的员工会没事的。” 在线学习远程工作者的新常态 学习和开发团队现在正在快速跟踪多年数字计划的推出,以满足这种意外情况。 “这次我们发现了一个有趣的机会,可以改变我们一直以来想要的组织,”法务和通用(L&G)的团队人才和人员发展总监Tanya Bagchi说。 “ COVID-19所做的事情已经跨越了我们看到的视野,距离现在还有六个,十二,二十四个月。突然,许多障碍都消失了。” 然而,公司都太清楚了由于过度依赖远程培训方法而导致的屏幕疲劳的现实,这有可能使专业发展不在待办事项之列。 为了保持参与度和动力,L&G引入了离线“任务”以巩固和补充远程培训方法,以及面向团队的社区,以促进更有效的问题解决和协作。 L&G的开发经验和创新主管Gemma Paterson认为,这对于高级领导者特别有效。 她说:“我们现在在该社区中有300多人正在协作,共享和访问资源。”?“这可能是我们在2020年底必须达到的目标,但我们已经能够在几周内做到这一点。” 通过重新学习与远程团队互动 跨国制药公司赛诺菲通过创新将其学习带入21世纪,例如以人工智能为动力的内容定位,内部和外部专家开发的精选播放列表和播客。最终,赛诺菲大学(Sanofi University)于3月成立,并伴随着全公司范围内的挑战,即到6月实现一百万小时的学习。在仅仅一个月的时间里,他们已经到了一半。 “与许多大型组织一样,赛诺菲以前也具有围绕学习的推动文化,并且不是非常数字化。赛诺菲全球学习转型负责人杰森·海瑟薇(Jason Hathaway)表示:“很多可用的学习解决方案不一定都可见。” 赛诺菲大学的成立与这场危机同时发生,当时人们在家,这一事实增加了对赛诺菲能力建设战略性产品的知名度。现在人们在一个地方可以获取所需的技能。” 各种各样的内容格式可能会使屏幕疲劳,但至关重要的是,领导才能在赛诺菲业务中推动了团结与活力。 “当我们的首席执行官向组织发起挑战,说'让我们一起做'时,确实会产生一种团结感,”海瑟薇补充说。 使培训内容与业务影响相匹配 衡量学习对业务的影响一直以来都是一个挑战,但是远程培训方法的大量使用现在正为团队提供大量数据。 “我们实际上所做的越多,测量就越简单,因为您可以使用分析来了解人们与内容的交互方式,” Paterson解释说。 “这是关于衡量我们解决问题的能力以及将要解决的问题。我们有合适的直线经理能力吗?我们有能力以敏捷的方式进行远程工作吗?将更多的在线活动变得更加简单。” 如果学习不再成为日常工作的一部分,那么您将在未来十年无法生存 建立一个具有数字能力的组织和具有数字思维的领导者,现在不仅要考虑L&G的战略重点,而且要想跨过COVID-19危机的另一端,还需要跨行业的企业。 特许营销协会首席执行官克里斯·戴利(Chris Daly)表示,但由于专业发展预算通常被认为是自由裁量权,因此企业需要认识到其在适应和蓬勃发展中所扮演的角色。 他警告说:“高层领导团队需要分析任何延误实施的影响,以考虑对组织绩效,人才保留和士气的风险。” 远程学习现在对业务至关重要 Circus Street首席执行官理查德·汤森德(Richard Townsend)表示,新的家庭办公默认制度没有尽头,许多企业正在领导层中给予更多学习机会。 他说:“现在,在学习方面,我们看到了业务负责人的更多直接参与,并认为这对于他们实现目标是至关重要的,也是至关重要的。” “如果学习不再成为日常工作的一部分,而不是将其束之高阁,那么在接下来的十年中,您将无法生存。” 以上来自raconteur 由AI翻译完成,仅供参考,作者 MaryLou Costa
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    2020年06月17日
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    额偶:最新报告显示,85%的企业领导对他们的人力资源技术项目不满意! UNLEASH公布了他2020年人力资源技术应用报告《人力资源项目为何失败》的调查结果。 根据调查结果,85%的受访者--他们在人力资源技术项目上的总预算估计为30亿美元--对他们的项目是否达到了预期目标并不完全满意。 只有16%的人认为他们的人力资源技术项目非常成功。虽然技术在大多数商业部门蓬勃发展,但在人力资源方面,它仍然在寻找自己的脚步。变革的欲望是存在的,但大多数企业似乎无法实现其项目目标。 研究还显示,只有11%的受访者认为他们的人力资源技术项目能如期改善员工体验。 在任何企业中,员工都是最重要的,因此显然需要采取行动来帮助改善员工体验。 除了项目没有实现目标或改善员工体验外,研究还发现了以下重大挑战。 - 40%以上的受访者报告说,有三个或三个以上的问题直接影响到项目的成功。其中包括数据不干净(30%)、用户没有做好功能准备、变更管理不到位(29%)等。 - 19%的受访者报告说,他们过于关注技术,而不是技术要实现的目标。 - 据报告,46%的人力资源技术项目的实施时间比原计划长 虽然数据凸显了一般人力资源技术项目历史上的不成功,但还是有希望的,也有可以借鉴的经验。从定性上看,研究发现,那些成功的项目都是源于对人力资源技术不仅仅是系统升级的理解,往往是人力资源技术是业务转型的入口的项目。 该研究还肯定了长期以来的信念,即高度成功的项目是那些重新设计工作、职业和工作流程的项目--并利用人力资源技术来实现未来的工作。 对于 "为什么人力资源项目会失败",UNLEASH与SurveyMonkey、ServiceNow和Walkme合作,从过去四年中参与重大技术项目的全球700多名领导者那里发掘了一些见解。 UNLEASH创始人兼CEO马克-科尔曼说。"我很高兴揭晓我们的人力资源项目成功的八条黄金法则,希望通过这些法则,企业可以开始以正确的方式利用人力资源技术。那些制定自己想要实现的战略,并与技术合作伙伴一起坚持这一愿景的组织更有可能实现转型成果。"
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    2020年06月17日
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    人才情报–招聘者的视角 原文标题:Talent Intelligence – A Recruiter’s View 人才情报(Talent Intelligence 简称TI)。这是一个流行语,在全球人才招聘(TA)领域流传了几年。但是到底是什么呢?人才情报可以定义为公司用于收集和分析有关竞争对手的人才库,技能,工作和职能的外部数据,然后使用这些数据获得竞争优势的过程。 外部人才情报-通过与人员分析合作与内部公司数据相结合-具有产生重大战略业务影响的潜力。但是,人才情报的未来发展,范围和位置在组织结构中的位置尚不清楚。 与客户成功并行 人才情报迄今为止的发展让我想起了很多客户成功案例。作为一名招聘人员,过去几年中,我在该领域从事过许多领导职务的工作,这也许就是我想到这种比较的原因。客户成功是许多企业的一项非常新功能,并且像TI一样,它还在不断发展。从我所看到的,客户成功的范围和定义主要分为以下三个阵营: 在某些企业中,它只是一个简单易用的名称,代表直接的客户支持。 在大多数情况下,它包含客户帐户管理和追加销售-因此属于销售职能。 在少数几个罕见的组织中,客户成功是真正的战略职能。它仅专注于与客户合作以实现他们的目标和成果,真正地专注于客户的成功指标而不是销售团队的收入指标。 客户成功组织遵循的路径取决于公司文化和真正以客户为中心的优先级。当然,内部政治和各自领导人的个人力量也起着重要作用。 人才情报的未来 从我所看到的情况来看,到目前为止,还没有任何组织能够成功实现客户成功。这是可以理解的,因为它仍在确定其身份是一个相对较新的业务功能。我认为TI将沿着非常相似的轨迹发展,分为三个大阵营: 具有较弱的人才招募功能,顺从的领导力将难以超越基本的个人空缺水平智能。 人才情报的大多数职能最终都将随着时间的推移而演变为人才分析-利用TI来解决诸如定位研究,为雇主品牌战略提供意见,建立与购买等方面的重点挑战,并在人员分析和人力资源方面与同行进行更多协作。 少数人将实现使用TI形成集中式智能功能的一部分的圣杯,该功能不仅驱动人才战略,而且推动整体业务战略。例如,当一家公司考虑收购另一家公司时,TI可为并购团队奉行的战略带来多少收益?鉴于组织相对于同龄人的相对实力是价值的关键驱动力,因此这肯定是流程中的关键步骤。这只是TI不应该被用来定义招聘策略而是整体业务策略的一个例子。在我看来,以这种方式使用TI的组织将成为人才和客户之战的未来胜利者。 我相信正常的钟形曲线分布将出现在这三个桶中。 谁得到靠窗的座位? 除身份危机外,TI的业务定位还存在一些争议。它应该是人才获。?肆ψ试?人员分析的一部分,还是应该属于集中战略职能?代表该领域专业人士的Facebook Talent Intelligence Collective组织最近进行的一项民意测验在该主题上的分歧很大-尽管获得的样本量很小。 对于我来说,看到令人着迷的情报工作及其带来的带来价值的机会而坐在人才收购之外真是令人失望。但是,我认为发生这种情况确实有危险,因为在许多组织中,技术援助仍然非常活跃和可操作。 同时,人力资本分析也在蓬勃发展–在LinkedIn的2020年最佳人才趋势报告中排名第二。传统上,人员分析功能仅利用公司内部的数据来处理诸如员工绩效,损耗和敬业度调查反馈之类的变量,以告知人才决策。但是,LinkedIn报告指出,某些人的分析功能已经或正在计划开始挖掘外部竞争对手的情报,人才供求数据,因为内部数据只能说明部分情况。但是,我认为应该由TA而不是人员分析来推动这一点。TA职能的外部性质为他们提供了对劳动力市场和外部候选人观点的更详细和细微的了解。我认为失去这种观点会阻碍有见识的人才智慧的发展。 因此,我真的很希望看到TA功能从简单填补职位空缺的过程中逐步提高(一次漂洗,清洗和重复),以便在此处看到更大的图景。老实说,我们甚至在辩论TI坐在TA之外的想法让我有些伤心。但我认为,这反映了人才培养团队经常拥有的品牌和自尊心,我们认为战略性工作可以作为另一项职能的一部分而变得更好。我还感到围绕它的数据分析组件存在一个思维障碍,这阻止了TA专业人士接受这一新学科。 我个人希望Talent Intelligence在Talent Acquisition的一部分中发展-但在人员分析,人力资源和战略方面与我们的同事紧密合作。我也希望每个行业的技术支持职能部门需要强大的领导才能实现这一目标。最后,我公开承认,对于TA的亲和力显然因我14年的招聘专业经验而有偏差–我很可能变得太执着了! 接下来是什么? 最近几个月的事件意味着我们现在正在一个更加动荡,不确定的世界中工作-对于TA专业人士而言,这是充满挑战的时代。但是不确定性也蕴藏着机会。对外部数据和见解的需求比以往任何时候都高,这些需求为利益相关者提供了清晰的外观。 像我的许多同龄人一样,我很清楚自己不是数据分析或人才智能方面的专家。我也承认,在这一领域的人才培养行业中存在明显的技能差距。因此,作为一名专业人士,我会尽力提高技能,并成为提升我们职能的力量。 我为呼吁TA专业人员阅读本文采取行动,是因为他们认识到世界正在变化,现在对我们有更多的期望。优先学习,并变得轻松地挖掘数据。一个伟大的地方开始提高技能比如HRTechChina的在线学习。基本的数据透视表和切片器对我的日常工作产生了很大的影响-我现在质疑没有它们的情况下我如何工作! 最后,我要感谢Toby Culshaw,Marlieke Pols和飞利浦的团队所做的所有出色工作,并将继续为在迅速发展的Talent Intelligence领域建立意识,加深了解并建立社区。 以上来自AI翻译,领英 作者? Marie Herlihy  
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    2020年06月16日
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    自动化带来了大混乱,亚马逊AI的自动化HR系统炒掉了正在休病假(COVID-19)的员工 编者注:HRTech最近讨论了几个话题,其中一个就是“因为疫情,突然的人类怪异行为正在搞混AI训练模型。接受正常行为训练的机器学习模型正在出现问题,人类不得不介入其中。” 还有一个就是 《工作场所中AI决策带来的风险和思考》 亚马逊在这个方面一直走的很快,这次疫情也让整个系统暴露出了很多问题,也值得我们做HRTech的童鞋参考学习,了解问题从而设计系统的时候增加更多的思考和措施。 以下信息来自彭博社,一起来看下: Tony Banks在接受Covid-19检测时呈阳性,他马上告诉了亚马逊公司。一个多月后,他的病情已经好转,但正在与疲劳和呼吸急促作斗争,这让大多数体力活动感觉就像他刚冲上山坡一样。Tony Banks说,他的身体状况无法回到印第安纳州的仓库工作,他每班都要走几英里的路。然而在亚马逊人力资源部门的某个地方,已经将他的病假延长了一次,Tony Banks被视为员工放弃工作。 最近几周,亚马逊已经两次因他缺勤而对他启动自动解雇程序。 Chris Smalls, a fired Amazon fulfillment center employee, center, speaks during a protest outside an Amazon.com facility in the Staten Island borough of New York, U.S., on Friday, May 1, 2020. Workers at Amazon, Whole Foods, Instacart, Walmart, FedEx, Target, and Shipt said they would walk off the job to protest their employers' failure to provide basic protections for employees who are risking their lives at work. 在经历了疫情初期几周的送货延误和大规模缺勤之后,亚马逊又遇到了另一个难题:人力资源部门没有做好准备,无法处理生病员工和需要留在家中照顾孩子或年迈亲属的员工涌来的数千份请求。 目前还不清楚有多少员工陷入了困境,但彭博社采访了6名这样的员工,他们在从新泽西到印第安纳的设施中工作。他们说,他们被拖欠了病假或隔离期的工资,生病时被安排轮班,或者被拒绝休假,尽管提供了条件证明,亚马逊说应使他们有资格无薪留在家里。 但是亚马逊人力资源部门的设计反映了公司文化的优势和劣势。它是高度自动化的,可以帮助亚马逊快速发展并抑制成本,但是如今,员工却无法使用聊天机器人,智能手机应用程序和电话树陷入僵局。 三名在公司人力资源部门拥有丰富经验的人士表示,该部门已经被竞争性的优先事项所拖累。员工表示,人力资源有望为员工提供与亚马逊客户相同的快速客户服务,同时还能达到亚马逊有时达到的极端节俭水平。 其中一位人士说,HR“一直在努力实现公司规模的自动化并与之保持同步”,他们都要求匿名,因为他们签署了保密协议。“发生恐怖事件是因为[HR]人不堪重负。而且他们没有资源和精神上的能力来应对[工人],因为他们被拉向许多不同的方向。它势必会对现实生活产生负面影响。” 亚马逊表示,银行(员工受到解雇的威胁)不应该收到这些通知,而是在银行提出延期休假申请时未提交证明其健康状况的通知。 亚马逊发言人丽莎·莱万多夫斯基(Lisa Levandowski)在一封电子邮件中说:“这是前所未有的时期,我们正在迅速努力以支持我们的员工,合作伙伴,并为有需要的社区提供关键服务。”?“我们在全美创造了175,000个工作岗位,增加了工资,调整了休假选项,仅举几例,以支持在我们站点工作的数十万员工。像所有公司一样,我们正在迅速调整以支持我们的团队。” 新增员工 她说,自今年年初以来,亚马逊为支持其物流集团的人力资源团队增加了约2500名全职和临时员工。 疫情给亚马逊带来了四分之一世纪历史上最大的挑战之一。根据媒体报道和工人收集的内部信息,虽然该公司受益于家庭购物者在线订单的激增,但COVID-19已使1100多名员工患。?⒃斐?人死亡。亚马逊拒绝透露有多少员工感染了病毒,但它一直保持着运营,没有大范围的关闭,这部分得益于大举招聘和新的安全措施,旨在使公司的物流实力适应公共卫生准则。 然而,在幕后,招聘狂潮和健康危机给本来就难以跟上亚马逊发展步伐的人力资源业务带来了巨大压力。在过去的半个世纪里,该公司平均每年增加13万名员工。然后,在3月开始的六周时间里,亚马逊招募了令人瞠目结舌的17.5万人,以帮助它跟上激增的订单,并填补因工人不敢出现而放弃的仓库空档。 亚马逊多年来一直在努力减少行政工作背后的人力。这是全公司部署自动化和先进软件任务的一部分,这是亚马逊能够发明未来系统并同时控制成本的赌注。对于每年要处理数百万条员工咨询的人力资源部门来说,自动流程是必要的。但对于一个不知所措的工作人员来说,这些系统可能帮不上什么忙,因为他需要时间代表员工筛选亚马逊政策和政府休假法。 有一段时间,亚马逊将一些送员工寻求探亲假或病假的工作外包给了外包休假管理服务提供商ReedGroup。但问题也随之而来,包括错过返岗日期,以及员工休假回来后发现工资还没有恢复。ReedGroup没有立即提供评论。 Employees fill orders at the Amazon fulfillment center in Robbinsville, New Jersey. Photographer: Victor J. Blue/BloombergAI 亚马逊内部人力资源管理 亚马逊在去年年底开始将工作转移回内部,在3月2日完成转移,也就是在该公司美国工人中确认首例Covid-19的两周前。许多员工不再露面或缩短轮班时间,亚马逊以提供无限期无薪休假而没有解雇风险的方式支持这些举动。 安德烈-古。ˋndre Goodin)在巴尔的摩郊外的亚马逊仓库工作,他在4月份生。?诘却鼵ovid-19测试时被命令进入隔离区,最终证明是阴性。回到工作岗位后,他又遭遇了第二次惊吓。与他紧密合作的一位同事检测结果呈阳性,这是在一次团队聚餐后的几天,期间一个小团体一起吃了披萨。现场HR告诉Goodin,如果亚马逊确定他有暴露风险,就等着与他联系,但他还是决定隔离。 该公司表示,患有Covid-19的人、被隔离的人以及需要时间照顾亲人或与有风险的家人一起避难的人,都有资格请假。但大量的请求淹没了亚马逊的应对能力。 亚马逊表示,它没有古丁与Covid-19检测呈阳性的人接触的记录。该公司表示,它使用视频录像来确定这种接触,并为其接触追踪计划的目的将接触定义为在一个人的六英尺范围内超过15分钟的接触。 当时,亚马逊提供的无薪休假时间已经到期。该公司表示,患有Covid-19的人、处于隔离期的人和需要时间照顾亲人或与高危家庭成员一起避难的人,将有资格请假。但大量的请求让亚马逊无法应对。 古丁仍在努力获得他认为自己有资格获得的第一次检疫的报酬,但对第二次检疫是否能获得报酬并不乐观。他在试图使用亚马逊的自助服务选项时遇到了死胡同,并表示他已经花了几个小时的时间等待与亚马逊员工资源中心的代表通话。"从能打电话和一个人交谈,到现在,他们会自动将你重定向到网站,然后挂断你的电话。"他说。 古丁和其他小时制仓库员工通常会使用智能手机应用程序来处理大多数工作场所的问题。他们也可以向现场人力资源团队寻求帮助。不过,对于许多比申请休假或解决打卡遗漏问题更复杂的任务,他们必须向美国、哥斯达黎加和印度的集中人力资源团队开案。 呼叫量的大幅增加 哥斯达黎加圣何塞一家员工呼叫中心的员工已经习惯了偶尔接到沮丧的员工的电话,他们担心人力资源部门迟迟不回复就意味着解聘或误工,据熟悉该业务的人士透露。该人士说,亚马逊从ReedGroup手中收回休假服务的管理权时,已经在努力管理电话量。然后病毒来袭,电话开始不停地响起。"显然,没有人看到会发生这种情况。"该人士说。"亚马逊曾经,现在仍然没有准备好应对他们的案件量。" 对于一些员工来说,被束之高阁已经让他们重新考虑对雇主的选择。 东海岸一家仓库的一名工人,周末辛辛苦苦地帮助亚马逊处理激增的订单,有时每周要投入20个小时的加班,但她已经感到疲惫不堪。4月,她要求休无薪假来喘口气。她一定要提前提出请求,给亚马逊近三周的时间来回应。人力资源部门一直没有回应。 "我一直是他们最大的支持者,"她说亚马逊。"我从对他们100%的感觉,变成了,我是零。就好像我们是可以被替代的。" 另一名员工在流行病早期感染的COVID-19病例中康复,并通过抗体检测证实了自己的病情,她要求HR补偿她的病假。她说,公司误解了她的请求,让她休了无薪假,亚马逊称其系统不应该允许这一系列事件。在尝试联系某人解决这个问题的几天后,以及在等待中度过的几个小时后,该工人说,她被接通了印度的呼叫中心员工,他无法帮助她。 "他们只开了一张票,"她说。"我需要的部门周末不上班。"   以上由AI翻译完成,仅供参考 来自彭博社 作者:Matt Day
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    2020年06月11日
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    人才多样性与获利能力联系起来的4种方法 招聘不同背景的员工是保持商业竞争的最可靠方法 劳动力多样性正在成为商业世界中越来越重要的组成部分。这种趋势有充分的理由。研究表明,越来越多的员工与公司生产力水平的提高有关,这直接关系到盈利能力的提高。实际上,巴伦(Barron)最近发表了一篇文章,着重强调了多样性对公司成功的可衡量影响的多种方式。简而言之,当今的企业在雇用时根本不能忽视多样性。 总体而言,底线受到多样性的影响:性别和性,种族,甚至年龄,这通常被视为一类潜在的歧视。理解所有类型的多样性如何影响盈利能力是将这种思维开阔的理念纳入公司文化的第一步。以下是多样性影响各种规模企业利润的四种方式。 1.多样性吸引更多人才 具有种族,性别和年龄差异的公司吸引了更多的求职者,使这些公司有更好的机会吸引顶级人才。当今的公司在竞争最优秀的员工,并一直在寻找吸引他们的方法。简单地说,多元化的公司吸引多元化的劳动力,并且相对于那些没有健康的女性和女性比例的公司具有明显的优势。员工的肤色和年龄不同。在招聘时,从多元化的基础上寻找候选人的企业更有可能聘用具有不同特征的人。? 2.不同的经验带来更多的创新 如果团队中的每个人都以同样的方式思考,那么创新的空间就很小了,这为发明下一件大事创造了令人窒息的环境。另一方面,各行各业的人们从广泛的角度看待世界,并为他们工作的公司提供独特的知识资本。 聆听那些拥有不同经验的人的观点,可以进行更丰富的头脑风暴会议,从而为当今的公司培养开阔的思维方式和更高的创造力。这些会议反过来会导致一个想法或发明,这将帮助公司与竞争对手区分开来并变得更加成功。 3.多样化的思想可以提高客户满意度? 如果公司的决策团队不包括可以与该客户建立联系的人员,则为最终用户提供服务非常困难。多元化的团队更有可能与特定受众的需求,需求和痛点相关,从而创造更多与客户产生共鸣的机会。同样,多元化的员工也以潜在的方式介绍了接触新人群的潜力,而在同类人群的掌控之下,这是不可能的。最终,可以通过提高多样性来提高客户数量和满意度,从而提高盈利能力。 4.多元化的团队会引起客户和投资者的共鸣 ? 如今,在投资和支持的公司方面,投资者和客户一直在关注环境,社会和公司治理(ESG)。在这些群体评估ESG的方式中,多样性起着越来越重要的作用。随着客户和客户变得越来越多样化,他们希望与多样化的人一起工作并提供支持。因此,这些团体寻找积极开放地倡导多样性的公司作为其理念的支柱。拥有更多样化的员工队伍使创业公司有更多机会与投资者和客户建立联系,从而帮助他们发展业务。 增加公司多样性的需求不断增长,导致在业务领域中更加强调此特征。正如可持续性曾经是公司的“至高无上”的质量,现在已成为必需品一样,多样性正在迅速成为一种规范,而不是企业间的例外。通过认识到多样性如何与更大的创新,更大的客户数量和满意度,更好的ESG概况以及更高的吸引顶级人才联系在一起,创业公司可以开始采用多样化的招聘策略,从而提高盈利能力。   以上由AI翻译完成,仅供参考 来自entrepreneur
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    2020年06月09日
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    工作场所中AI决策带来的风险和思考 原文标题:Research is proving that leadership stereotypes are too stubborn to be eliminated by AI 新西兰总理哈辛达·阿尔德恩和旧金山市长伦敦·布里德等女性领导人因面对COVID-19大流行迅速采取行动而获得表彰。 但是,男性被推选为世界各地的政府领导人的人数要大得多。 这种差距并不仅限于政治领导。2019年,《福布斯》评选出100位美国"最具影响力领袖",其中99位是男性。 缺乏多样性并不限于性别。一项针对非盈利性行业首席执行官的调查发现,87%的被调查者自认为白人。 作为领导中心的执行和学术主任,我研究就业歧视和包容。我见过许多组织希望有一个过程,从识别领导者中消除偏见。投资者希望投资于拥有多元化劳动力的企业,员工希望在不同的组织中工作。 我的研究表明,依靠数据分析来消除人类在选择领导者时的偏见是无济于事的。 AI不是万无一失的 雇主越来越依赖算法来确定谁通过应用程序门户进行面试。 正如劳工权利学者Ifeoma Ajunwa所写的那样,"算法决策是21世纪的民权问题” 2020年2月,美国众议院教育和劳工委员会召开了题为"工作的未来:保护数字时代工人公民权利"的听证会。 雇佣算法创建一个不提供透明度且不受监视的选择过程。从申请程序中被打动的申请人——或者正如Ajunwa所指的,"算法上是黑盒子的"——几乎没有法律保护。 例如,据报道,2014 年,亚马逊开始开发一个基于计算机的程序,以确定提交工作的最佳简历。其理念是自动化流程并提高效率,就像它处理业务的其他方面一样。 然而,通过使用计算机模型来观察过去10年提交的简历的模式来选择最好的,计算机自学了从男性简历被推荐为包括"妇女"一词的简历,如在妇女俱乐部或组织中。据报道,亚马逊随后放弃了该项目。 尽管历史偏见往往在不经意间内置于算法中并反映人类偏见,但菲利普·尼科尔斯最近的学术研究已经查明了可能故意操纵底层算法以造福第三方的另一个威胁。 无意或无意地检测算法偏差的能力是极其困难的,因为它可能发生在 AI 开发的任何阶段,从数据收集到建模。 因此,尽管组织可以基于对领导特质的研究和分析获得领导力分析工具,但白人男性领袖的刻板印象根深蒂固,有时甚至会由那些自己多元化的人长期存在。不能仅仅通过开发选择引线的算法来消除这一点。 面试后 构建这些算法的数据呈指数级增长。 一家视频面试服务,HireVue,自夸其能够在一次30分钟的面试中检测数千个数据点,从句子结构到面部动作,以确定与其他申请人的就业能力。 想象一下,当前雇主有机会不断收集数据,以确定其员工的领导潜力和晋升。例如,工作场所的摄像头可以全天收集面部表情,尤其是在进出工作场所时。 数据越来越多地不仅在工作日或工作期间收集,而且在下班期间收集。在最近的一篇文章中,Leora Eisenstadt教授确定了工作场所计划,这些程序收集了大量有关员工从Facebook帖子和 Fitbit 使用中的下班行为的数据,例如,对将来使用数据没有透明度。然后,雇主们利用这些数据来绘制相关性来预测工作场所的成功。 正如艾森施塔特指出的,大多数工人"可能会因为这样一种观念而感到恼火,即他们对啤酒的品味、对独立摇滚的热爱和对《华盛顿邮报》的偏爱,以及数千个其他变量,都可以用来决定职业发展机会、领导潜力和未来职业成功。 然而,这种潜力今天存在于工作场所,法律根本无法赶上那些想知道其雇员晋升和领导力投资的雇主收集和利用的大量数据。 在许多情况下,员工同意收集元数据,而没有彻底了解这些数据可以揭示的内容,以及如何使用它来帮助或阻碍职业生涯。 朱莉·曼宁·马吉德是IUPUI商法教授
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    2020年06月07日
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    Josh Bersin谈Cornerstone创始人Adam Miller,聊美国在线学习这个行业的历史和未来 原文标题:Profile Of An Entrepreneur: Adam Miller, Founder of Cornerstone HRTech注:这篇文章Josh Bersin 详细介绍了Cornerstone的创业历史以及美国的在线学习的历史和未来,推荐阅读。对于2月Cornerstone收购Saba计划一统在线学习的江湖,这是一个疯狂和大胆的决定,尽管花费14亿美元收购(点击阅读),收购后Cornerstone的股价一直在跌,以至于最低点仅仅22.22美元/股,14亿美元的市值,随着整合的进行和市场的复苏,股价开始进一步攀升至42美元/股,市值26亿美元(截止6月5日收盘)。同时也谈到在线学习这个事情内容和平台哪个究竟更重要?其实每个人都有自己的思考,不同的市。?煌?氖奔涠伎赡苡胁煌?拇鸢。Adam Miller 在发展中的几个决定非常值得学习和参考。不妨花7分钟左右来阅读下。 我想讲一个创业者的故事,并在这个过程中告诉你一个行业的故事:在线学习这个行业。 一切始于1998年 网景浏览器于1994年推出,在四年内(1998年),一个家庭式的在线学习产业已经开始。当时的互联网带宽很不稳定,视频很难播放,而且价格昂贵,大部分内容都是用Flash制作的,需要复杂的编程。但潜力是存在的,我们很多人都看到了它的到来。 事实上,思科公司的首席执行官约翰-钱伯斯(John Chambers)有一句名言:"电子学习将使电子邮件看起来像一个四舍五入的错误"。于是,作为互联网宠儿之一的思科开发了自己的 "可重用学习架构",以帮助推动行业发展。 当时我在一家创业公司工作(Arista Knowledge Systems,早已不复存在),我们正在打造一个属于自己的在线学习平台。随着我们的资金耗。?000年的股灾开始,我们最终将公司卖给了DigitalThink,这是一家在旧金山上市的在线学习公司。我在那里领导了一年左右的产品管理和营销,后来被解雇了。 与此同时,在洛杉矶,一位名叫亚当-米勒的企业家与他的朋友史蒂文-西摩和佩里-瓦拉克合作,也进入了这个领域。所以,亚当和我基本上是在这个行业平行成长起来的。 E-Learning是如何真正开始的How E-Learning Really Started 电子学习是一个非常大的问题。虽然大多数公司并不擅长构建内容,但也有很多钱投向这个领域。当我离开DigitalThink,开始做分析师的时候,我的头几年完全是在帮助公司解决这个问题。这是我们2003年的网站)。 为什么这么热?Why was it so hot? 答案很简单:我们在2000年和2001年经历了一场重大的经济衰退,随后是911灾难。公司停止了旅行和无关紧要的开支,因此在线学习是节省资金的最佳方式(听起来很熟悉?)。 当公司急于把培训放到网上时,他们意识到他们需要一个平台把它放到网上。这就是LMS或学习管理系统的诞生。公司有 "培训管理系统 "来安排教室,但他们没有在线内容的系统。所以Adam和他的团队就专注于这个领域。 早期的领头羊是位于红木城的一家快速发展的软件公司Saba。Saba是由一位勤奋的Oracle工程师(Bobby Yazdani)创立的,他们专注于为企业学习管理打造最强大、可扩展的管理平台。事实上,我想说Saba发明了真正的 "企业LMS "市场。 我在Arista工作期间研究过Saba,我们认为该产品设计优雅,但设计过度。我们部分是对的,部分是错的。事实证明,Saba的培训管理、合规处理、电子商务(在Saba的课程中被称为 "产品")和报告的复杂架构是非常需要的。于是,Saba赢得了许多大客户,公司成为市场的领导者。 随着Saba的发展,公司收购了虚拟课堂技术的第一供应商(Centra),并继续建立了内容管理、报告和分析。实际上,在我作为分析师的头几年,我曾担任合同产品经理(帮助建立Saba分析),并了解了该产品。它的功能非常丰富,可配置性高,而且非常复杂。 进入Cornerstone和许多其他产品 重要的是要认识到,在线学习市场是巨大的。 企业在企业培训上的支出超过2500亿美元,每年新技术都会将更多的培训转移到网上。如下图所示,每当一项新技术进入我们的消费生活,就会有人开始琢磨如何利用它进行学习。所以像Saba和Cornerstone这样的平台厂商必须不断跟上。这不是一个适合胆小者的市。。 当Adam Miller和Cornerstone进入市场时(1999年左右),已经有Saba、Docent、Click2Learn、Pathlore、Learn.com等厂商。每家的产品都略有不同(Saba是针对大企业的;Docent是针对渠道和销售培训的;Click2Learn是针对内容开发者的;Learn.com是针对小公司的),这就迫使Cornerstone不得不 "挑地方"。 Cornerstone(原名CyberU)的概念是一家内容公司,所以Adam、Steven和他的团队先专注于内容体验,后来又打造出企业功能。Saba和厂商一直在销售授权软件产品,所以Cornerstone将自己命名为CornerstoneOndemand--宣传CSOD是 "为互联网而生",从而使自己与众不同。(这个定位,Workday已经用了很多年了)。 我第一次与亚当见面时(在2000年代中期的一次贸易展上),他向我展示了功能是如何相当先进的,他告诉我,所有这些竞争对手都在 "超卖他们所能提供的东西",这让他感到非常沮丧。我告诉他,这是事实,他真正的问题不在于产品,而是需要高度重视销售和营销。他认真听取了我的意见,并在几个月内聘请朱莉-诺奎斯特-罗伊担任营销负责人,后来又聘请戴夫-卡特(前ADP,现为SmartRecruiters总裁)领导销售工作。 事情开始有了起色。Cornerstone开始做更大的交易。 在竞争中脱颖而出 Out Flanking The Competition 随着市场的发展,竞争者越来越多。Saba已经上市,并且还在继续发展,充斥着和华而不实的创业者。有一家公司我特别喜欢,叫Learn.com。它是由一个前私人财富顾问创立的,他的豪爽营销和销售把他们变成了一个1亿美元的玩家(后来被Taleo收购,Taleo后来被甲骨文收购)。但最有趣的公司是一家名为Plateau的东海岸公司(与Santa Monica不同品种)。 Plateau是由Paul Sparta创立的,他是一个严肃的企业家,他打造的产品可以 "超越saba"。他也确实做到了。Plateau是一个比Saba更干净、更优雅的系统,他钉住了医药和金融监管培训的市场。PeopleSoft试图模仿他们,但始终无法凑齐,所以Plateau成为了领导者,并最终被SuccessFactors(后来是SAP)收购。 Adam对这些趋势非常精明,他的一个大赌注就是从 "e-learning "转向我所说的 "人才驱动学习",本质上是增加了一个人才管理的模块。我写了最初的Cornerstone关于这个主题的研究论文,我觉得我们是在伸长脖子。最后收获颇丰,基石公司也占了先机。Saba公司也曾打造过一款绩效管理产品,但它被过度设计了,而Cornerstone的 "学习与人才 "平台开始占据领先地位。Cornerstone从领先的LMS公司之一,变成了有史以来第一家销售综合绩效管理的LMS公司。 在所有这些努力的背后,亚当在发号施令。他推动了产品战略,确保公司完成了大笔交易,并聘请了一个强大的管理团队。在分析师会议上,我总是惊讶于Cornerstone团队比我遇到的几乎所有其他供应商都显得更加团结、一致和投入。公司聘请了Vincent Belliveau来管理欧洲市。ㄎ矣龅焦?淖詈玫南?酆陀??鞴苤?唬,他们在2011年上市,公司开始拉进了领先地位。 创业。这是一场残酷而又刺激的游戏。 现在让我来谈谈亚当-米勒这位企业家,因为在很多方面,Cornerstone都是他个人实力和野心的体现。我的父亲是一个企业家,所以我是在这种生活方式中长大的)。 对于那些当过CEO或开过公司的人来说,你知道这可能是世界上最具挑战性的事情(比当父母的挑战性小一点,但也差不多)。 你必须了解市。?幸桓龀晒φ铰缘脑妇,雇佣优秀的员工,并推动或哄骗人们向你认为可行的方向发展。而每天都会有竞争对手、惊喜或一些灾难来阻碍你。你必须保持冷静,在很多不确定的情况下想清楚,并非常善于无情地决定什么 "不 "做。 在在线学习的情况下,亚当面临着很多困难的障碍。不仅仅是Saba,像Plateau、Click2Learn(与Docent和Pathlore合并成为SumTotal)、PeopleSoft(试图建立一个LMS--曾在此工作的Heidi Spirgi现在是CSOD的营销负责人)和Oracle(现在拥有Learn.com,并建立了许多自己的LMS产品)等公司也都进展顺利。 而想做的人也一直在跃跃欲试。思科做了一个微弱的尝试;谷歌建立了一些原型;IBM建立了一个LMS(IBM内部使用Saba,但也开发了自己的LMS),像Kenexa(现在被IBM吸收了)这样的供应商,以及大多数其他人力资源软件公司都在建立一些东西。我还没有提到ADP、SuccessFactors,以及最终的SAP和Workday。 亚当了解所有这些变化,他能够以惊人的方式进行转折和调整。早期公司与ADP合作,让Cornerstone快速成长。后来他们收购了Evolv(推进他们的分析),并建立了一个新的技术栈来扩展。当Workday进入市场后,Cornerstone成为了他们最好的朋友。而在这期间,公司不断地打造出更多的功能,并聘请了越来越好的销售人员来帮助公司发展。 大多数厂商发现的是,学习管理软件是非常复杂的。我经常相信,LMS中的代码行数比大多数其他的HR套件都要多。(Workday现在正在艰难地学习这一点。)不仅有无数的业务规则需要自动化,而且你必须管理内容,开发评估,管理用户路径,并处理电子商务,客户培训工作流程,以及......好吧,它继续下去。 亚当-米勒了解这一切。他不仅是公司的CEO,他深谙产品(Adam是 "首席产品官"),他还了解产品与市场的契合度。 下一幕,人才管理的旋风 随着人才管理市场的发展,Adam推动公司进行功能扩展。Cornerstone建立了它的招聘产品,推进了它的分析引擎和报告,并继续增加其他领域的功能。通过自己构建一切(大多数竞争对手都在购买其他公司),CSOD拥有 "唯一有机构建的集成套件 "的优势。而这个故事帮助公司成长。 但也有别的事情发生。在线学习和人才软件在演示过程中看起来很不错,但它并不总是被使用。所以Adam和他的团队决定专注于客户成功,他们在竞争对手不理解的方向上进行了调整。他们建立了一个客户成功和咨询团队。 亚当利用自己在领导力方面的优势,聘请了Kirsten Helvey(我相信她是负责服务交付的)。Kristen很理解这一点,然后聘请了Frank Riccardi(我在DigitalThink工作过的另一位高管),他们建立了客户成功框架,并专注于 "如何帮助公司实施人才管理 "的所有棘手问题。而这也帮助公司再次成长。 虽然市场竞争变得更加激烈,但我认为Adam做得异常出色的是将CSOD定位为综合人才管理的 "专业领导者"。其他厂商都在收购公司,创造了我们一直称之为 "弗兰肯斯坦模式 "的软件。CSOD是一个端到端内部开发的系统,虽然它在功能上不如Saba或Plateau那么深入,但它易于使用,易于销售。 另一个创新的想法是引入Cornerstone HR。随着Workday越来越盛行,客户开始问:"如果Workday有点接近,我为什么需要Cornerstone?" Adam和Vincent决定做一个 "端方"。他们建立了一个薪资和ERP整合层,并开始将Cornerstone定位为 "人力资源记录系统",整合了很多不同的人力资源系统。虽然不是所有的公司都想要这种解决方案,但对于欧洲的公司和高度分散的企业来说,这种解决方案要便宜得多,也合理得多。正是这种创业思维,让Cornerstone始终处于优势地位。 公司上市后,不断发展,并在全球范围内扩大足迹。亚当在所有主要地区聘请了高级销售领导,他建立了一整套的经销商和合作伙伴,并发展成为一家成熟的全球企业软件公司。 亚当-米勒继续领导 虽然所有这些增长都在继续,亚当也一直很忙(包括应对2008年的经济衰退),但我总是很惊讶他有时间和我聊天。 我提到新事物有很大的市。??崛险媲闾,然后几个月后他会给我看一个原型和一个营销计划。对于一个经营着一家拥有数千名员工、价值数亿美元的公司的人来说,我印象非常深刻。很少有企业家能以这种方式进行扩张。 大多数CEO/创业者都会在某些时候熄火。大多数人都是从产品领导者开始的(埃隆-马斯克、史蒂夫-乔布斯),然后在某些时候引入其他领导者。在我的案例中,我从来没有想过要建立一个庞大的公司,所以我们保持公司的自筹资金,然后在我拥有100名左右员工后,就把公司卖给了德勤。在亚当-米勒的案例中,他的扩展能力令人印象深刻。 Cornerstone的许多竞争对手(Saba、Plateau等)都有以产品为中心的领导者,但他们往往在销售、营销或雇佣合适的团队方面倒下。作为一个创业者,成功有点像精神分裂症:你前一天醒来担心交易,第二天担心竞争对手,第二天又担心产品。你必须能够同时在脑海中综合处理这三个问题--亚当能够做到这一点。 Cornerstone人生中最关键的变化之一是Workday的诞生和发展。Workday由许多来自PeopleSoft的聪明人创立,他们知道如何构建Cornerstone所做的一切。但他们决定暂时把学习的时间放一放。Adam能看到他们的到来,所以他成为了他们LMS的 "最首选 "合作伙伴。多年来,我认为Cornerstone的发展直接与Workday联系在一起。 亚当知道这种合作关系最终会结束,但他足够精明,明白增长才是目标,一旦Cornerstone有了客户,他们就很难改变。 快速发展到Saba 在随后的几年里发生了许多事情,包括LXP市场的颠覆性增长(这让Cornerstone有点受阻)。但也许最重要的下一步(这导致了Saba交易)是亚当意识到 "利润 "现在是目标。 你们大多数人都知道,当公司快速增长时,市场重视增长而不是利润。投资者为一家快速增长的公司支付高倍数的价格,期望随着时间的推移,他们将 "主导 "一个市。??蠼?谝院蟪鱿。好在随着LMS和人才市场的拥挤(放缓),Cornerstone的投资人开始告诉Adam,他们就是不重视公司作为一家成长型公司了,他必须开始赚钱。 于是,Adam再次开始了新的战略:以不断增加的利润来关注经常性收入的增长。事实证明,"客户成功框架 "虽然是一个让客户满意的好策略,但却摊薄了经常性收入的利润。所以几年前,公司关闭了服务业务,并聘请了顾问来 "清理运营",以提高工作效率。在我与亚当的一次会面中,他笑着对我说:"我们甚至不合并酒店房间,也不合并飞机和旅行费用。我们可以在这里节省很多钱"。这是我们谈话的一个新内容,我再一次看到了他的思维是多么敏捷。 在过去的几年里,亚当一直被LXP市场所困扰,这多少让他感到意外。我告诉他这是一个真正的威胁,但他认为这是一个容易打造的产品,所以他们只是免费 "推出 "了一台LXP。客户并没有真正抓住它(LXP播放器现在变成了成熟的学习平台),所以亚当注意到了。就在Saba交易之前,我和他们的团队呆了一天,他们有一个相当新的和创造性的愿景(利用收购Clustree)。 但随着Saba的出现,亚当再次拨云见日。Saba已经和Halogen(加拿大中端市场人才软件的领导者)、Lumesse(欧洲的招聘和学习内容)以及其他几十家公司合并,已经成为一家盈利的、有PE支持的公司,并且重新设计了Saba Cloud,所以公司开始喜欢它。菲尔-桑德斯(Cornerstone的新任CEO)有效地清理了Saba的费用结构,并将公司的核心放在 "用户体验 "上。 Saba的创始人Bobby Yazdani是一位出色的工程师和营销主管--但他总是想着 "数据库和系统第一","用户体验第二"。所以Saba管理起来很优雅,但使用起来却很难。新版本的Saba开始变得更容易使用,更可靠,更智能,客户决定续费。而由于菲尔在业务本身上的努力,Saba也赚到了钱。 亚当看到了一个机会。 他想成为世界上最大最好的学习公司的愿景实际上可以实现。我们买下Saba吧。 当宣布这个消息的时候,我在欧洲快睡着了,我记得我半夜醒来,写了一篇关于 "创新者购买先锋 "的文章。这就是本质上发生的事情。 这就是成功的企业家所做的事情。他们看到了未来,他们采取行动的机会。 虽然Cornerstone收购Saba的想法在一些人看来可能听起来很奇怪,但我马上就看到了亚当在做什么。现在,作为学习技术领域最大的公司,他拥有财力、工程团队和市场影响力,可以真正引领市场。是的,有很多产品问题需要解决,但现在Cornerstone可以像甲骨文或SAP一样--做大事情,引领市场新方向。 亚当-米勒决定继续前进?Adam Miller Decides To Move On?? 这就导致了我们现在的处境。Cornerstone(加上Saba)现在是最大的企业学习技术公司,拥有全球最大的L&D开发团队。公司拥有超过5000万用户,7000个客户,深入北美、加拿大、欧洲和亚洲。 Adam决定转换角色,共同领导董事会。作为一开始的产品负责人,Adam希望专注于产品的未来,因为Phil Saunders(Saba的前CEO)现在管理着公司。有了坚实而深厚的管理人才,这使得Cornerstone有能力利用其领导地位,做领导者的工作:领导。 从亚当的角度来看,这是一个企业家的终极梦想。他共同创立了公司,在竞争激烈的市场中发展壮大,将公司上市,并将其变成该领域最大的玩家。他的动力、魅力、智慧和领导力已经得到了回报。 但Cornerstone的工作还没有结束。作为市场的领导者,Cornerstone现在有一个很大的新责任。市场领导者必须 "领导"。这意味着CSOD需要描绘一个未来的愿景,然后很好地执行这个愿景。Adam的工作还没有完全结束。 从我的角度来看,我对接下来的工作有三个想法。 首先,我看好Cornerstone。是的,LMS市场已经很老了--但这个市场是真实的,它很大,而且不会消失。企业迫切需要一个后台ERP系统来管理培训,而无论是Workday、Oracle还是ADP,都没有真正能与Cornerstone竞争的企业解决方案。该公司正在失去一些客户(续约率下降),但我知道,菲尔是激光专注于使LMS比以往任何时候都更容易使用。而且我不相信亚当会完全离开。 其次,这对Cornerstone来说是一个领先的机会。这个市场既大又分散(这是我见过的最大的 "红海 "之一),对买家来说非常混乱。L&D的领导者对所有的选择都感到困惑,所以很多人希望有一个安全的、市场领先者来帮助他们。Cornerstone能让Workday和其他公司处于防守状态吗?菲尔和亚当又要谱写新的篇章了。 第三,Cornerstone的内容战略还有待发挥。内容市场是巨大的:比学习技术市场大得多。如今CSOD对内容采取了相当战术性的 "转售 "策略。虽然这种模式并不坏,但并没有增加很多价值。我认为公司会在这里做一些有趣的事情,收购Saba会有帮助。 就我个人而言,我要感谢亚当-米勒所做的一切。他默默地领导着这个巨大的市。??汕?贤虻娜舜丛炝耸乱,而且他总是愿意倾听。他是整个行业创业者的榜样。 我想我们还没有看到亚当-米勒的最后一面--我相信还有另一个篇章要上演。我则会关注他接下来的工作。 作者:Josh Bersin 以上由AI翻译完成,仅供参考
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    2020年06月07日
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    为什么公司不应该跟踪远程员工在线所做的一切 问问Basecamp的联合创始人兼首席财务官大卫·海因迈尔·汉森,他对使用软件监视远程员工的公司有何感想,你可能会听到一些抱怨。 正如《华盛顿邮报》、《NPR》和《纽约时报》所报道的,计算机监控软件产品如Interguard和TimeDoctor在冠状病毒大流行期间蓬勃发展,因为公司试图监视远方的工人。安装后,这些程序可以跟踪员工访问的网站,测量鼠标移动,甚至监控击键。将员工数字监控视为 COVID-19 加速的另一个现有工作趋势。 虽然汉森是支持远程工作最响亮的声音之一,但他不希望这种事情发生。他在一次采访中表示:"如果公司真的对员工的工作效率感兴趣,他们就应该让他们独处。 汉森可能出事了虽然数字监控显然是对隐私的侵犯——根据提供此类软件的公司的说法,这是必要的——但一些学术研究表明,它可能会适得其反,这与远程工作倡导者所说的是常识相呼应。通过计算机跟踪员工,尤其是不分青红皂白地跟踪员工,可能会造成新的干扰、员工士气下降和营业额增加。如果没有更好的方法来衡量员工产出,公司可能只会将有毒的工作环境带回家。 输入和输出 Interguard背后的公司AwarenessTechnologies的首席执行官布拉德·米勒说,监控软件的批评者应该试图了解基于办公室的公司来自哪里。对于习惯于走过员工办公桌的经理来说,监视软件可以恢复对员工所从事工作内容的一些访问。 如果公司真的对员工的工作效率感兴趣,他们就应该让他们独处。 大卫·海因迈尔·汉森 "我们有办公室是有原因的。这不是偶然的,"米勒说。"我们有经理和主管是有原因的:这样他们就可以管理和监督那些通常坐在办公室前面的人。 不过,Interguard 的监控比表面监控更深入。该软件可以连续截取员工的计算机,制作他们所做的一切视频。它还可以监控员工屏幕上的特定关键字,无论是调查骚扰、捕获机密信息处理不当,还是仅在员工访问求职网站时进行标记。 Miller 承认这些工具可能会被滥用("就像你有坏员工一样,你有坏经理,"他说),但他强调,大多数公司没有考虑员工正在做什么的细节。大多数管理者只是对广泛的笔触感兴趣,例如员工在工作相关的应用中花费的时间。为此,Interguard 可以根据员工使用的软件类型和全天访问的网站为员工分配分数。 "他们正在寻找的是一般信息:让我知道,竖起大拇指,竖起大拇指,这家伙一般工作的时间,他应该,他一般有成效吗?米勒说。如果答案是"否",您可能需要进一步深入查看发生了什么。 这种前景可能吸引那些突然看不到员工在做什么的管理者,但汉森说,这是一种对远程工作的落后方法。管理者应该关注员工所投入的工作的质量和数量,而不是监控员工何时坐在办公桌前或在某些计划中花费多少时间。 我们有办公室是有原因的。这不是偶然的。 布拉德·米勒 汉森说:"一个只能监控输入的经理是一个肮脏的经理。优秀的管理者衡量产出,无论是办公室还是家庭产出。 Miller反驳说,一些工作线,如客户服务或保险索赔处理,只是不利于根据产出来衡量,但汉森也不认同这个论点。他说,如果有什么不同的话,那么"高处方"的工作(如数据输入或客户支持)是最容易监控的事情。他说,只要员工达到他们的配额,而不是犯错误,经理们就不应该关心他们是否也在Facebook上度过一部分工作日,或者观看YouTube视频。 汉森说:"我认为,根本原因是,许多管理者对于员工如果停止挥舞鞭子是否会把他们撕掉,他们深感缺乏安全感。"为什么你有鞭子摆在首位? 意外后果 有一些证据表明,在监视软件方面,少是多。 2017年,贝勒大学领导的研究根据调查预测工人辞职的可能性。他们发现,监控软件与员工紧张程度提高和工作满意度降低有关,表明更替意图更高。研究人员写道:"你的研究表明,仅仅因为组织可以以电子方式监控员工的行为,并不意味着他们应该这样做。 芬兰Jyváskylé大学的研究人员在2019年进行的一项调查,还通过调查,专门试图测量互联网监控软件的意外后果。他们的研究表明,虽然监控会略微增加员工获得奖励或逃避惩罚的动机,但会显著降低员工的内在工作动机,进而损害创造力。更重要的是,研究人员发现,当员工知道自己的互联网活动受到监控时,他们不太愿意为公司超越。 研究人员写道:"换句话说,尽管互联网监控能够有效减少员工的网络浏览行为,但它并不一定会对组织产生积极影响",因为它会以其他方式影响绩效。 如果你从你不信任别人的立场开始,那么我认为你已经输掉了这场战斗。 阿米尔·萨利赫芬迪奇 即使是对监控软件持更积极看法的研究也表明,使用该软件也带有克制。例如,当地莫拉图瓦大学对斯里兰卡工人的一项调查发现,当公司使用监控软件时,工作满意度并没有下降,但前提是公司对它的使用直言不讳,而且员工认为有必要提高他们的工作质量。这项研究的研究人员之一维拉伊·萨马拉纳亚克说,员工不太愿意在Facebook等网站上跟踪他们的活动。 "如果这是侵犯隐私...(员工)没有接受,"萨马拉纳亚克说,他现在是IT行业顾问。 所有这些都凸显了远程工作倡导者所说的常识:当人们认为自己受到良好的对待时,他们尽了最大的努力,而不是默认地被怀疑。 "如果你从不信任别人的立场出发,那么我认为你已经输掉了这场战斗,"开发任务管理软件Todoist的Doist的创始人兼首席执行官阿米尔·萨利赫芬迪奇说。 走向更好的文化 对于像萨利赫芬迪奇这样的人来说,这很容易说。多年来,多斯特在创造健康的远程工作文化方面投入了大量精力。员工报酬丰,公司强调,无论他们选择什么时间表,任何人都不应每天工作超过8小时。Doist 还劝阻除了客户支持代理外的每个人周末工作,他们一周中可以享受同等的休息日来补偿。 萨利芬迪奇说:"如果你善待别人,给他们好福利和高薪,大多数人会努力做好工作。 如果你善待别人,给他们好福利和高薪,大多数人会努力做好工作。 阿米尔·萨利赫芬迪奇 多斯特和Basecamp等公司也受益于拥有高效远程工作所需的所有工具。两家公司都在生产收集软件,而它们又自己使用,并且从其他面向软件开发的工具(如 Github)中受益。 如果对于使用监控软件的公司有同情的观点,那是他们被扔进一种全新的工作方式,并被迫理解无数的远程工作解决方案。当然,并不是每个公司都关心善待员工并公平对待员工——在这种情况下,监控软件只是更大问题的症状——但对于这样做的公司来说,持续监控是一个方便的权宜之计。 然而,随着时间的推移,这些公司最好摆脱自己,并找到其他方法来衡量员工的工作效率。起初看起来可能很困难,但正如汉森所说,总有办法。 "就业的整个前提是生产或服务,"他说。"这不是坐在周围,看起来很忙. 作者:Jared Newman 来自 fastcompany 以上由AI翻译完成,仅供参考
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    2020年06月06日
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    人力资源变革的季节-A Season of Change in HR 春天总是欢迎我们,有改变的希望。今年也不例外,我们周围有新的开始的迹象。这些迹象也是工作场所出现的迹象,这些迹象是关于新开端、改变旧规范和定义我们共同未来的标志。 作为人力资源专业人员,我们有着独特的机会来设计未来。和你们许多人一样,我开始在一个非常成熟的人力资源系统中工作。当时,我们被视为世界级的。我们的系统在世界各地被复制和建模。作为新的人力资源领导者,我面临的最大挑战是了解系统并学习如何应用这些系统。 今天是一个不同的日子。我们的旧人力资源系统很可能在新经济中行不通,或者至少效率很低。人们不会回到传统的实体公司坐8个小时。他们不会接受关于工作在哪里、如何和何时完成的旧规则。 作为人力资源领导者,我们需要重塑职能,从人力资本管理转向领先的员工经验。HR 需要立即解决 5 个关键概念,以支持我们的团队当前和持续的未来: 远程工作在这里停留 如果你像我一样,你不仅记得告诉人们远程工作是不可能的,你可能也主张大多数人有现场存在。企业界抵制劳动力的分配。 这一流行病迫使我们大家暂停全球工作,并迅速进入一个偏远的工作环境。没有研究,没有硬件/软件的测试,没有有效性评估。我们只是做到了,很快,而不是没有问题。现在,我们有几个月的视频会议和团队聊天的经验,我们将无法撤消变化,把精灵放回瓶子。现在的问题是,我们为什么要尝试呢? 人们对工作的期望已经改变,适应公司文化以适应这种新规范的工作是人力资源的作用。 工作生活集成 工作生活平衡的日子已经一去不复返了。我们过去常常想办法让人们离开办公室与家人共度时光。我支持一位地区副总裁,他会关闭他的设备,下午去他儿子的小联盟比赛。当时这是革命性的,但不会在我们的新的分布式工作环境中工作。人们现在要求将工作融入他们的生活。他们将寻找角色,在那里他们可以增加一个组织的价值,仍然仍然是他们家庭的自然节奏的一部分。 员工体验办公室 当我们过渡到新常态时,组织将寻找人力资源来提供两套技能。这些技能将构成两组不同的功能。我们的团队将首先成为优秀的管理者。拥有广泛分布的团队、非传统的工作安排以及向可交付成果的领导过渡将需要非常准确的记录和对合规性的高度关注。 但是我们的团队也需要人力资源部来了解我们的员工并与其联系。在新的规范中,领导起来将变得越来越困难。领导能力因存在而降低,管理经验的能力将变得至关重要。人力资源部需要理解这一点,并带头将我们的文化转向新的思维模式。 分布式世界中的问责制 由于我们将不再以传统方式工作,传统的绩效审查和年度周期将灭绝。组织必须转向基于可交付成果的领导风格。业绩讨论将变成每月,加薪将与效力挂钩,潜在概念将发生变化。人们期望得到非常明确的可交付成果和目标,需要透明地实现公司的愿景/使命,并且需要有一个通信渠道来支持他们。 同事将开始看起来更像顾问,这将是一件好事。我们需要打破交易性的工作模式,进入一个基于项目的世界。 分布式世界中的员工敬业度 改变我们现在经历的规模,过去发生在几十年的时间范围内。我们被迫在几个月内做出这些改变,这给我们的团队和领导系统带来了很大的压力。 对于任何公司来说,目前最大的风险之一不是大流行,而是我们如何作为领导者做出反应。我们愿意改变吗?我们是否接受新的常态,并寻找利用业务成果的方法?许多领导人会回到旧的舒适区,并试图保护神圣的奶牛。这些奶牛总是生产牛奶,我们用牛奶非常成功。但人力资源部门需要支持变革。我们需要打破这些规范,挑战一切,因为这是我们过去如何做到这一点,并开辟新的道路。   以上由AI翻译完成,仅供参考 作者: Eric Torigian
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    2020年06月05日
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